《橙海战略-企业有限资源竞争战略》第二十五讲：成长型企业最大烦恼就是成长

赵 明 全球橙海战略理论创始人

各位企业家朋友大家好！上一讲和大家分享了《突破点再次令人豁然开朗》，企业最具价值的是人力资源，而人力资源的核心是成长空间。当一个企业停止生长，有成长需求的员工必将择木而栖，人心思奔。阶段性的突破最容易带来的未必是利润，而是人力资源成长通道和品牌影响力，简称“人品”。今天开始分享：《成长型企业最大烦恼就是成长》。

这似乎是一个悖论，却是现实，正所谓成长的烦恼。小孩子的衣服和鞋子总是变小、变短，现在条件好了，小孩子的衣服和鞋子换得快，感受不是很深刻。我们小时候能穿上塑料靴子是一件很幸福的事儿，几年只能买一双，不断长大成了人生第一类烦恼：靴子总是太小。当然如果不长大，就成了灾难。成长得越快，烦恼越大，我们应该做的不是扼制成长，而是学会与成长的烦恼和谐共存。

成长的企业，一切都在成长。产量、服务、团队、市场、客户、营业额等等，如果成长过快，我们还会措手不及。企业一旦突破一个现实瓶颈，都会带来一次快速成长，特别是销量的增长，销量增长很容易出现的问题是产能不够、生产繁忙导致品质的不稳定，客户数量的增加，又遇到产品品质不稳定，必然加大投诉，因技术人员数量有限导致服务不及时，使得客户产生抱怨并加大投诉力度，因销量增加产能受限使得营销人员怠慢于市场开发与维护，更多时间参与处理客户投诉：企业开始忙乱。这本是正常现象，企业此时如果处理得当，可迅速进入发展快车道，但现实中企业经常会采用以下两种方式：

 方式一：强化行政管理，因为品质不稳定，所以加强品质管理和客户满意度管理，对生产员工、技术服务人员、营销人员等相关岗位进行奖惩，结果是奖少罚多，员工士气受到重挫，本可以藉此激励员工，却走向了相反的方向。

 方式二：盲目扩张，因为产能不够，企业觉得只要扩大生产就可以解决一系列问题，开始租赁生产或者代工，一片繁荣景象，可惜好景不长。

为什么以上两种方式都出现不利的结局？方式一中，品质不稳定真正的原因并非员工责任心不够，而是生产负荷太大，不解决负荷问题而强化员工工作强度，短期是可行的，长期一定会出问题，技术服务也是一样。营销人员一旦陷入危机处理思维，其市场观念必然随之转变，对于客户价值的理解就发生了偏差，不求有功但求无过的意识弥漫整个企业。方式二中，扩大产能表面上是对的，但必须可控，若不可控，反而是助推事态的恶性发展。企业能否持续健康发展，绝不是看在逆境下如何应对，而是在顺境下如何思进。

我在2003年辅导一家企业，当时企业销量只有900吨/月，经过对产品策略的调整并加强内部管理、提升产品品质，用了不到9个月的时间销量上升到3300吨/月，可以说是奇迹。我深知这家企业产能受限、管理粗放，在合作时即建议，当销量达到3000吨时，应进行内部深化管理。此时我建议董事长立即停止销量的持续上升，借此机会强化市场管理、客户管理、货款管理、产品管理。可以采取的策略有：1、对非核心市场的非核心客户，采取收预付款政策，主动升级核心客户，市场越集中，对服务人员的压力越小；2、提质提价，淘汰低利润的产品，让产品线尽可能单一，主动淘汰低质量客户。客户质量越高，产品品类越少，产能释放越大，对服务的需求越小。3、整顿营销团队，对营销人员加强习惯和素质管理，此时因销量已经超越成本线（该企业约为1800吨），营销人员有一定的收入和收入预期，更容易接受企业管理，同时可以藉此淘汰贡献低的营销人员，让队伍更有效、更正向。

可惜，此企业选择了扩张，寻求代工，销量再一次上升，之后开始下降，为促进销量稳定，公司出台一系列宽松政策，且是最拙劣的政策：货款与价格，从此一蹶不振。这里犯下两大致命错误：1、在无可输出管理模式和人才情形下实施代工，无异于饮鸩止渴。2、通过代工扩大销量来解决产能问题，事实上加大了品质不稳定因素，而导致客户投诉更加强烈，最终选择放弃。

很多企业抓住了突破期，却死在了扩张期，皆因有扩张之心，而无扩张的系统资源，就是人力资源培养体系建设！蜀中无大将廖化作先锋，是多数企业扩张败走麦城的根源。当下有些企业喜欢挖创业团队进行扩张，失败者居多，究其原因，未必是所引进之人无能，而是企业文化不能传承。文化深厚的企业可以操作且成功率高，一般性企业必败无疑，表面上都是合伙创业，但失去文化的制约，人性总是将灰暗的一面表演得一览无余。在冰岛，我们下车去几个景点，都必须向一个方向倾斜，只因风太大，要想站稳，就必须倾向风的方向，这就是文化生产力，前提是：风足够大。

还有一个特点，就是一旦遭遇挫折，老板往往不是深度分析，调整战略，而是想不惜一切代价维护现状，这是加速失败的又一痼疾，你会发现，为了维持而维持，是最低效的企业活动，一旦企业停止成长，后果不堪设想。

今天就到这里，下一讲分享《成长型企业最大死穴就是停止成长》。立言农业，立功社稷！