《橙海战略-企业有限资源竞争战略》第二十四讲：突破点再次令人豁然开朗

赵 明 全球橙海战略理论创始人

各位企业家朋友大家好！上一讲和大家分享了《资源整合方法与案例解析》，资源整合是企业战略优化的重要手段，整合就意味着可以放弃自己拥有的、并非企业核心或者并非自己擅长的资源，是取舍思维在企业经营的一次重要实践。资源整合不可能一蹴而就，阶段性改善更有利于整合的实施，也利于资源的选择与获得，利于长期合作的有序进行。今天开始分享：《突破点再次令人豁然开朗》。

当聚焦和资源整合都处于一个良好状态时，突破点就自然生成。我们观察很多企业，创业前期成长较快，当企业越过生死线之后，开始横盘，持续数年没有增长或者增长反复，出现典型的俯卧撑状态。股市上有个词语：久盘必跌，用在企业其实非常贴切。这种状态的出现有多种原因，骄傲者有之，麻痹者有之，能力所限者有之，这对企业成长的破坏性极大。企业盘整，代表遭遇发展瓶颈，这与植物的停止生长性质不同，对企业而言，一定会出现三大困境：

1、人力资源困境。企业最具价值的是人力资源，而人力资源的核心是成长空间。当一个企业停止生长，有成长需求的员工必将择木而栖，人心思奔。

2、品牌困境。企业茁壮成长是品牌累积的过程，就像植物着色，需要不断累积，一旦停止累积，颜色就无法保持，而是开始褪色。

3、势能困境。任势者，如转木石，当企业停止生长，势能必将衰减，从供应商到客户，都会降低对企业的信任和期待，这种无形的改变有时更可怕。

所以，企业必须在合适的时间寻求一次性突破，势如破竹。当企业未能如期突破时，首先需要反思是否做到聚焦。聚焦不是简单地说只做一件事，而是分四个层级：是否只想一件事，是否只做一件事，是否全公司都只想一件事，是否全公司都只做一件事。真正聚焦是企业上下一心，全力以赴，做到这一点实属不易，这是一个系统工程，不是一句口号。聚焦和企业目标是密切相关的，聚焦为目标服务，所以目标的制定就极其重要。阶段性目标的单一性，更容易实现，特别是成长型企业。生产型企业根据生产规模的不同会有一个基准产量，基准产量的标准是可以有效分解采购成本和管理成本，所以，企业的第一目标一定是聚焦所有资源以最短的时间达到这一销量。例如，一个工厂的产能是1万吨，单产一般是6000吨。按照成本曲线，达到这个销量后，继续增加销量对采购成本及管理成本的影响有限，这个销量就是第一目标，盈利只要没有违背价格政策，仅因为成本原因特别是营销团队成本和渠道成本导致亏损，都是应该接受的。有些成本的增加恰恰让总成本递减，计算成本一定要核算战略成本，战略成本可以像固定资产一样折旧，如果能够做到这一点，聚焦就变得更有价值。负荷不足前提下的目标设计，特别是“量利双增”，本身就是矛盾的。对企业而言，量利双增当然皆大欢喜，但是在经营策略上围绕量利双增反而易导致量利双降。坚守产品价值和价格原则，量的上升必然会带来利润的增加，“量”是“利”的前提条件，没有一定销量支撑的“利”是不可持续的。这对成长型企业并非很艰难，难的是战略性思维，侥幸心理和路径依赖使得企业很容易陷入随波逐流状态。企业经营永远是第一位的，只有当管理开始制约经营的时候，才需要提升管理，现在一些企业谈转型升级，侧重点往往是管理升级，这是目前企业界最大的困惑。当企业遇到难点的时候，老板首先想到的是如何强化员工学习，而忽略了战略咨询。员工心态和技能可以通过训练获得，经营的问题，通过员工学习只能延缓甚至掩盖，但不会消除，会在下一个时间点酝酿更大的问题，只不过此时企业往往认为这一切都是竞争的结果，然后以竞争策略的调整再一次让企业错失突破良机。

聚焦能否达到如期突破效果，还在于作用力的大小，管理者的思维很容易局限于企业内部资源而忽略外部资源，这是多数企业难以突破的重要原因之一。内部资源整合固然重要，对于成长性企业而言，有时会力不从心，借势借力都是必须的。2003年辅音刚刚成立，仅凭我个人的影响力很难在行业快速树立品牌，需要认可我且在行业内拥有更大影响力的人给予支持。我非常感谢禾丰牧业董事长金卫东先生，在辅音成立之初即主动提出为辅音担任顾问，免费在论坛演讲，并愿意以禾丰的信誉为辅音背书，虽然我在最初几年很少直接借力禾丰和金卫东，但有此保障我内心更加踏实自信。还有正大康地同事联谊会的同仁，一股无形的力量构成我前行的动力。

阶段性的突破最容易带来的未必是利润，而是人力资源成长通道和品牌影响力，简称“人品”，“人品”之势会促进员工意愿度与凝聚力，改善客户关系，进入企业发展良性循环，在切入点之后，能够以最快速度迎来突破点，是优质企业的发展要诀。

今天就到这里，下一讲分享《成长型企业最大烦恼就是成长》。立言农业，立功社稷！