《橙海战略-企业有限资源竞争战略》第二十八讲：人才培养体系是健康成长的根源
赵 明 全球橙海战略理论创始人
各位企业家朋友大家好！上一讲和大家分享了《快速成长的最佳方式是裂变》，成长的历程就是建立示范，创模、建模、固模是三部曲。创模是摸索的过程，建模是提炼的过程，固模是升华的过程。固模必须是以文字构建流程，以数字构建标准，以人力资源为载体，三者缺一不可。显性基因携带者首先一定是企业文化认同者，其次必须是企业文化的践行者，同时必须具备传播与弘扬企业文化的意愿与能力，具备较高的企业管理能力与素质。今天开始分享：《人才培养体系是健康成长的根源》。
企业一旦突破发展瓶颈，代表在经营上拓展了巨大发展空间，此时此刻，作为企业领头人应该引领企业高层再次审视企业战略，为战略布局，企业最终战略，就是人力资源的战略。
企业在用人上存在的迁就，有时并非老板心太软，而是没有更好的选择。老板为什么要亲力亲为？缺左膀右臂。我现在比以前轻松，可以静下心来写写书，并非辅音国际业务量减少，而是团队变得更强大，业务变得更系统，分工协作性更强。我们可以同时承接3-4个咨询业务，可以同时启动3场论坛，可以同时派出数个讲师团，就是人才成长带来的红利。我深深感到，小作坊式的咨询必将无法走出点子公司的尴尬，一个连自己都无法组建团队的咨询企业如何指导客户走出人才管理困境！
多数企业与以前相比，已经有了很大进步，拥有了人力资源部，即使很多仍未摆脱人事行政的影子。和很多人力资源经理有过深入沟通，真正发挥人力资源功能还有待提升，目前在选人上难度就相当大，至于用人，计划性还是不够，育人也仅仅停留在培训上，员工的个人职业生涯设计方面远远没有达到要求。成长空间与职业生涯设计密切相关，毕竟企业的成长空间与每个人的职业相关，是一个变数，如何让员工触摸到，就必须帮助员工进行职业生涯设计。
人才培养体系建设，贯穿企业发展全过程，但在不同阶段，对人才的需求标准和数量不一样。当企业逾越突破点之后，企业的惯性成长都会让企业进入一个快车道，此时保障企业健康发展的已经不再是某个策略、某个创新，而是人才培养体系建设。
人才培养体系建设，是人力资源最高境界，不仅解决选用育留问题，更重要是建立企业生生不息的人才造血系统。企业快速发展的结果一定是扩张，只有扩张才能真正打开人才成长通道，但是，企业扩张最重要的并不是市场，不是客户，甚至不是资金，而是经过企业文化熏陶的、受过系统训练的、有多年企业管理经验的管理者。集团化企业的成长动力，并不是来自于个体超常的能力，而是企业经营理念的高度一致性，可能在某个阶段，这种对一致性的要求会扼杀企业的部分活力，但一致性本身却会生成无法估量的内驱动力。
新希望六和（000876）和通威（600438），与辅音长期合作的两个老牌企业，都有30年以上历史，经常有人对这两家老牌企业不置可否，我却充满敬意，就凭这30年的成长历程，足以令人刮目相看。这两家企业为什么历30年经久不衰？虽然发展受到挑战，虽然业绩并不是特别亮丽，在行业依然举足轻重，得益于人才储备机制。隶属于总部的后备人才培养体系，虽然不是人人出彩，却不断输送相对职业化的管理者，对企业的作用可圈可点。
时代发展到今天，对人才的需求提出更高要求，面临更大挑战。如何打造融合建立以解决问题为导向的课程体系、塑造以提升管理为目标的导师体系、打造内外契合的人才培养管理体系，已经不是一个企业靠自身力量可以解决的问题，需要更高、更深层次的合作才能完成。
人才培养体系服从于企业战略，在确定长期战略目标之后，必须进行战略目标人才需求分析。战略目标制定有两个方向，一是从前向后，一是从后向前。从前向后，基于自有资源来测算目标，目标往往是建立在静态思维之上的一种推断。但是竞争的市场是动态的，最有价值的战略目标是基于企业的愿景，基于竞争的考量，所以，要学会从后往前看，学会为目标配置资源。事实上，很多中小企业一直无法突破发展的瓶颈，恰恰一直致力于为资源配置目标，再加上资源又没有得到充分利用，发现这个目标始终实现不了。即使是贴近资源而设置的目标，却因为动态的竞争导致目标依然实现不了，最终让目标始终停留在墙上，我行我素。
发展强劲的企业，一定是为目标配置资源。所以这些企业的目标往往别人看不懂。先有宏伟目标，然后为目标配置资源，已有什么资源，缺乏什么资源，进行分类，轻重缓急，逐个解决。前面已经阐述，快速成长的企业，第一限制性资源是人才，即使现在看企业并不缺人，但是从后向前看，发现无人可用，所以高明的企业一定要建立“人力资源先于企业发展”的人力资源理念。人才培养先于企业发展，成功的企业几乎都是这样的。如果一个企业能够做到这一点，从短期来看，可能增加费用，但企业恰恰需要的是长期发展，需要人才储备。我和很多企业老板沟通，要先建团队！团队建设的程度，决定了企业发展的速度。
辅音国际基本按照这个思路在整合人才，一直在布局，一直在优化，打造辅音国际人才“基本盘”，扩充辅助团队，推进企业稳健发展。
大家一定要接受这样一个观点：企业就是一个问题复合体，可以这样断言：企业都是有问题的。但问题一定有轻重缓急之分，一定有大问题、小问题。所以，我们要学会为问题进行排序。假定今天把公司中高层召集起来，一起来谈谈公司的问题，哪怕有30个问题、40个问题，或者50个问题，都没有关系。会不会一下子觉得问题这么多，一头雾水？其实不要怕，问题再多，都有主要问题，或者称之为问题关键节点。很多问题是由问题关键节点派生出来的，企业很多问题是伪问题，不是真实的。而伪问题有时不需要立即解决。一旦解决一个，可能派生出一系列问题，一定要找出问题的关键点，消灭伪问题。伪问题有的时候不处理比处理更好，不解决比解决更好。但是，一定要解决最关键的问题。关键问题找出来，要分析问题节点，解决了关键问题节点，其他问题随之而解。
大家熟悉的小故事：一个养羊的养殖户，发现每天都跑掉几只羊，就找原因，发现羊圈破了一个小洞，立即补上，第二天发现羊又丢了几只，发现又有地方破了一个小洞，再补，第三天发现羊又丢了几只，他很痛苦对邻居说：“我这个羊圈破了，补上了羊还是跑了，到底为什么？”，邻居告诉他：如果你不把羊圈的门关上，你这个羊总有一天会跑光。羊圈的门是大开的，却天天去补洞。大家可能看后只会一笑了之，笑过之后有没有发现，您的企业管理正出现同样问题？
找出关键节点是第一步，解决问题才是根本之道，谁来解决？谁能解决？企业要选择解决问题能力的人或培养解决问题能力的人。我们可以分两步走，第一步：公司里面要任用和选择解决问题的人；这样的人不好找怎么办，就走第二步，培养具备解决问题能力的人。
员工无需高大上，关键是要能够解决问题，对企业而言，毕竟不是拍电影，即使是拍电影，我近期看微信上写孙俪拍电影片段，很是佩服，估计那活儿我干不了，几乎每天拍1集，每天要背那么多的台词，为了适应拍片时的嘈杂，她开着电视机背台词，为的是身临其境。所以，不要以为演员只有美丽，这些影后同样要付出超常的汗水。
一个企业最怕的是同一个阶段管理目标过多，最后发现每个目标都实现不了，表面上看都有目标，事实上都没有目标。从企业来讲，无论高层、中层、基层，以及企业的各个部门，总体的管理目标是一致的。有的企业管理极具戏剧性，天天向营销部门要销量，财务部却把资金扎死。营销人员天天在外面打仗，回来报账，发现报账比打仗还难。财务说这个也不能报，那个也不能报。营销人员说上次开营销会议时写明是可以报的，财务却说那是你们的事情，反正我接到指令就是降低成本，控制资金。最后，财务部的目标完成了，资金控制得很好，营销部的目标一落千丈。然后营销人员就想，在外面请客户吃饭都得自己掏钱，不请了。好，营销人员个人的费用目标控制住了，业务目标一落千丈。
对于公司最重要的恰恰是营销目标。问题是，在这个结果中，没有人做错！每个人都对，错的只有目标。所以企业经营各相关岗位目标必须一致。假如现阶段公司目标就是要销量，财务部必须在不违反总则下无条件配合，要思考如何配合营销部把销量增加。配合不代表放任资金控制，但是要有合适控制资金的方法，切忌一刀切，多想想办法，帮助业务员控制资金风险，主动帮助带来的效果一定是良性的。
目标的多重性必须符合阶段性需求，例如，销量和利润、客户数量和质量等，虽然都很重要，但在不同阶段一定有主有次，二者都重要时，经营策略就会模棱两可。有个合作企业，我们经过调研直接要求，现阶段的重点就是增加经销商的数量，而另一个合作客户，我们经过调研则提出，现阶段的重点是提升现有经销商的质量，帮助经销商升级的过程中淘汰一部分不符合发展要求的经销商，同时，也是对市场的一次整理，为下一步增加新经销商的数量做好铺垫。同样是企业，规模差不多，但我们开出的是不同的药方。
管理目标排序还有一个重要目的，就是按照阶段性重点目标，选择所需要的人才和团队，例如，将开发市场作为重点时，则选择和任用开拓能力强的人，而以维护市场为重点时，则选择和任用技术服务能力强的人和团队。人才一定是用出来的，如何用人则与目标密切相关，这一点，很多企业没有引起足够重视。今天中午接到一个老朋友（某集团总裁）电话，请我帮他推荐一个营销总监，当他陈述接下来企业要实现什么目标后，我坦诚告之，这个职位需要高端人才，最好有跨国企业营销管理经历，否则，无法理解企业战略。
有的企业不是目标错了，而是人用错了，有的企业不是人不行，而是目标错了，这两类企业都会举步维艰。我有个清华大学农牧MBA的学生到浙江某集团任职，和他做了简短沟通，我就断定他在这个企业不会超过一年，不是我这个学生能力不行，而是老板制定的目标错了。果然不出一年，他辞职了，理想很丰满，现实很骨感，即使穿衣戴帽，总有炎热的夏天让你无法遁形。
人才的重要性已经耳熟能详，那么人才培养管理体系怎么建？问题就是课题，事实上就是为我们培训提供了一个很好的标准。现在辅音国际对于企业培训需求已经制定规则，先填需求表，填了表不一定去培训，没有填表一定不会去培训，不是辅音很强势，而是责任让我们宁可因为关心而得罪客户，不能为了培训费用而迎合客户不切实际的需求。客户一定要明确希望解决什么问题，不能含含糊糊，问题就是课题，想解决什么问题，就把这个问题提出来，我们思考如何解决这个问题，只有能够解决问题的培训才是真正有效的。
我们建议首先培训领导，然后让领导参与到员工的培训，让领导做教练。我们一直倡导，帮你这个企业培养训练师，每个领导都应该成为教练。现在很多领导仅是主管，不是教练。领导本身就应该成为教练，打造管理层成为教练的能力，就是为企业培养卓越的管理者。在辅音，我尝试让讲师快速成长的方式，就是逼上梁山。我觉得谁在哪个方面做得不好，我就会让谁讲这方面的课程。训练管理者也一样，谁在哪个方面薄弱，就安排他为员工讲哪方面的课程，最后员工有没有进步先不论，至少他一定会进步。
人才培养体系建设的具体内容，包含“三大体系、六项定制”。人才培养要解决四个层面的问题：知道、学到、做到、成为习惯，最终产生成果的一定是成为习惯，“习惯决定性格，性格决定命运”也是从这里延伸出来的。所以，三大体系则层层发力，层层落地，力求养成良好习惯。
三大体系为课程体系、教学体系与管理体系，课程体系主要确立以战略目标为导向、关键问题即课题的开发思路；教学体系主要打造知识学习和现场教练一体化；管理体系是建立一套以成果落地为导向的管理、激励、操作方案。
如何实现三大体系？这是很多企业面临的困惑。例如课程体系，完全借助外部课程和完全采用内部课程都有其局限性，外部课程容易与企业脱节，易造成现场激动，会后不动的现象；内部课程容易一叶障目、不见泰山，或者“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，所以，在外部导师指导下开发并完善内部课程，更适合企业实际现状。教学体系重要性在于利用外部资源打造属于企业自己的教练，把管理者培养成教练是企业人才成长核心之一；管理体系是所有人才培养工作持续、有效的重要保证，企业高层对于人才培养的支持和参与，决定人才培养的质量；人才培养绝非人力资源部门的独角戏，企业人才培养的主体是企业董事长和总经理，人力资源只是协助董事长和总经理来完成基本操作和实施追踪。具体操作方案有“六大定制”：
1、定制胜任模型：定制提炼基于“公司战略和成果导向”的核心岗位关键行为标准与能力要求；
2、定制精品课程：定制问、听、说、练、考和成果落地的培训模式；
3、定制内部讲师：定制以“关键能力、关键任务和关键问题”为导向的讲师教练体系；
4、定制落地体系：定制“企业内部讲师培训方案” 并“培养一批内部讲师”；
5、定制学习文化：定制人才学院 “运行管理”体系；
6、定制培训模式：定制快乐学习、行动学习、晋升学习的全员学习文化。
“六项定制”其中涉及更多务实操作细节，需要和企业共同完成，在这里不再一一表述，以免误导，有兴趣深度探讨的可以联系我们。
今天就到这里，下一讲分享《健康的人才培养体系需要资源优化》。立言农业，立功社稷！
